İş dünyasında İİ-nin miqyaslanması: Niyə çoxlu pilot layihələr uğursuzluğa düçar olur?

İİ pilotlarından miqyasa keçməkdə qarşılaşılan əsas çətinliklər

İİ-nin test mərhələləri adətən sadə başlayır və nəzarətli şəraitdə yaxşı nəticələr göstərir. Lakin bu uğurları müəssisə miqyasında miqyaslamaq çox çətindir. Deloitte Consulting LLP-nin sədri və baş icraçı direktoru olaraq mən bir çox rəhbərlərə İİ tətbiqi üzrə məsləhətlər verdim və müştərilərlə söhbətlərimdə bu mövzu daim qarşıma çıxır.

Deloitte-un ən son tədqiqatı da eyni tendensiyanı göstərir: şirkətlər çoxlu pilot layihələr başladır, lakin onların 30%-dən azını miqyasa keçirməyə müvəffəq olurlar.

İİ-ni miqyasa keçirməkdə əsas maneələr

İİ-texnologiyalarının inkişafı sürətlidir — hər həftə yeni modellər, alətlər və imkanlar meydana çıxır. Bu səbəbdən çox vaxt ən yeni nailiyyətlərə diqqət yetirilir və irəliləyişin oradan gələcəyi düşünülür. Lakin əksər təşkilatlarda texnologiya deyil, onun ətrafındakı əsaslı məsələlər — məlumat arxitekturası, API-lər vasitəsilə inteqrasiya, idarəetmə, proseslərin yenidən dizaynı və performans — əsas maneədir.

Bu məsələlər İİ-nin əsas başlıqları altında yer almasalar da, müəssisə miqyasında İİ-ni miqyasa keçirmək üçün zəruridir. Bu əsaslar olmadan, hətta ən müasir modellər də təcrid olunmuş testlər olaraq qalır.

İİ transformasiyası yalnız texniki deyil

İİ transformasiyası həm də insanların necə birgə işlədiyini və qərarların necə qəbul edildiyini dəyişdirir. Məhz bu səbəbdən rəhbərlər model seçimi qədər əməliyyat modellərini, etik prinsipləri və işçi qüvvəsinin təşkilini də diqqətlə nəzərdən keçirilməlidirlər.

Uğur qazanan təşkilatlar İİ-ni sadəcə yeni alətlər dəsti kimi deyil, müəssisənin işləmə tərzində fundamental dəyişiklik kimi qəbul edirlər.

Pilotlardan irəliyə doğru hərəkət etmək üçün yeddi prinsip

Bir təşkilatı İİ ətrafında qurmaq tək bir təşəbbüs deyil — bu, məqsədəuyğun dəyişikliklərin ardıcıl seriyasıdır. Rəhbərlərə irəliləməyə kömək edən əsas prinsiplər aşağıdakılardır:

1. Texnologiyadan deyil, işdən başlayın

Var olan prosesə İİ əlavə etmək onu sürətləndirə bilər. Lakin həqiqi dəyər prosesin özünün yenidən dizaynından gəlir. Rəhbərlər əvvəlcə təşkilatın nə nəticə əldə etmək istədiyini soruşmalıdırlar, cari iş axınının avtomatlaşdırılması məsələsini deyil.

2. Məlumat qərarları idarə etsin

Eğer təşkilat İİ-investisiyalarla daha məlumatla idarə olunan quruma çevrilmək istəyirsə, İİ-in harada və necə tətbiq olunması barədə qərarlar da eyni disiplinlə qəbul edilməlidir.

3. İdarəetməni erkən mərhələdə qurun

İİ imkanları sürətlə inkişaf edir. İdarəetmə arxada qalmamalıdır — o, əvvəlcədən planlaşdırılmalı və mövcud risk və nəzarət strukturlarına inteqrasiya olunmalıdır ki, məsuliyyət təşkilat daxilində paylaşılsın.

4. Tək bir alət dəsti məcburi olmadan vahid strategiya qurun

Müəssisənin aydın İİ istiqaməti ola bilər, lakin müxtəlif texnologiyaları yerində istifadə etmək mümkündür. Bəzi sahələrdə müasir agent sistemlər dəyişikliklərə səbəb olarkən, digərlərində ənənəvi maşın öyrənməsi və avtomatlaşdırma alətləri daha effektiv ola bilər.

5. İşin ən yaxınında olan insanların fikirlərini dinləyin

İİ qəbulu sadəcə əmrlərlə uğurlu olmur. Cəbhə xəttində çalışan komanda çox vaxt ilk fürsətləri görür. Rəhbərlər bu fikirlərin miqyasa keçməsi üçün yol yaratmalı, hansı ideyaların irəliyə aparılacağına dair aydın sponsorluq və paylaşılan strategiya təmin etməlidirlər.

6. Gerçək biznes problemlərinə diqqət yetirin

Universal alətlər öz yerinə malik olsa da, davamlı üstünlük sadəcə konkret problemlərin həllindən gəlir. İİ həllərinin də real iqtisadi təsir yaratdığından əmin olunmalıdır.

7. Dəyişiklikləri ölçün və təkrarlayın

İİ transformasiyası davamlı öyrənmə və uyğunlaşma tələb edir. Rəhbərlər nəticələri ölçməli, öyrənmələri paylaşmalı və strategiyanı müntəzəm olaraq yeniləməlidirlər.

Nəticə

İİ-ni miqyasa keçirmək texnologiyadan çox təşkilati hazırlıq tələb edir. Uğur qazanan təşkilatlar İİ-i sadəcə alətlər deyil, müəssisənin bütün fəaliyyətini dəyişdirən transformasiya kimi qəbul edirlər. Bu yanaşma isə yalnız texniki deyil, həm də mədəni və əməli dəyişikliklər tələb edir.

Deloitte Consulting LLP-nin sədri və baş icraçı direktoru: "İİ transformasiyası texnologiyadan çox təşkilatın özündə baş verir. Bu, sadəcə yeni alətlər deyil, işin yenidən düşünülməsi prosesidir."