חמש הרגלים של צוותים מצטיינים בשעת משבר

כשהשוק משתנה, התוכניות קורסות והתכתובות מתפוצצות, רוב הצוותים מגיבים בלחץ: הם נועלים את הידיים על ההגה, מוסיפים עוד פגישות, מעלים החלטות לרמות גבוהות יותר, דורשים עוד עדכונים ועובדים שעות נוספות. הם מבלבלים בין תנועה לבין שליטה. תגובה זו מובנת, אך היא בדיוק הדרך שבה צוותים הופכים לאטיים, פוליטיים ומותשים ברגע שהם הכי צריכים בהירות.

הצוותים המצטיינים ביותר במשברים לא נסמכים על גיבורים או על מזל. הם בונים הרגלים פשוטים וניתנים לחזרה שמפחיתים בלבול, מאיצים את קבלת ההחלטות ושומרים על התנופה גם בתנאים לא ברורים. הנה חמישה הרגלים כאלה:

1. הם מגדירים בצורה קיצונית מה מטרת הצוות

פאניקה אוהבת אי בהירות. כשצוות לא יודע מה מטרתו, כל בקשה דחופה נראית חשובה באותה מידה, כל מנהל מרגיש זכאי להתערב, וכל מחלוקת הופכת למלחמת שטחים. הצוותים המצטיינים נוקטים גישה הפוכה: הם יוצרים 'אמנה חיה' – מסמך משותף שמגדיר באופן ברור את מטרת הצוות, המשימה בזמן נתון, התפקידים וזכויות ההחלטה.

במהלך פרויקט אחד שהנחיתי, העבודה החלה להתפשט ברגע שהתנאים השתנו. באמצע הפרויקט, התקציב קוצץ באופן משמעותי, מה שפתח מחדש שאלות על סדרי עדיפויות, היקף הפרויקט ומי רשאי לקבל החלטות. בקשות חדשות הגיעו מכיוונים שונים, מנהלים שונים הביעו דעות שונות, והצוות בזבז זמן רב בניסיון לנווט דרך אי הוודאות במקום להתקדם בעבודה עצמה.

עצרנו והגדרנו שלושה דברים: מדוע הצוות קיים, מה אנחנו מנסים להשיג ברגע זה, ומי אחראי על אילו החלטות. הבהירות הזו עשתה שתי פעולות במקביל: היא נתנה לצוות כוכב צפון כשהתנאים השתנו, והפחיתה את הצורך בניווט פוליטי כדי לקדם כל דבר.

מסקנה: אם הצוות שלך נמצא במערבולת, התחל בבהירות. שאלו: מה אנחנו כאן לעשות יחד, עכשיו?

2. הם מפסיקים להשתמש בפגישות כתמיכה רגשית ומתחילים להשתמש בהן כדי לקדם עבודה

בתנאי לחץ, לוחות השנה מתמלאים במהירות. צוותים קובעים פגישות סטטוס כדי להרגיש מתואמים, פגישות חירום כדי להראות תגובתיות, ופגישות המשך כדי לעבד את השתיים הראשונות. בסופו של דבר, איש לא מצליח לעשות את העבודה האמיתית.

הצוותים המצטיינים הרבה יותר ממושמעים. הם רואים בפגישות כלי עבודה עם מטרות ספציפיות: חלק מהפגישות נועדו להגדיר ולפתור חסמים, חלקן לבצע את העבודה עצמה, חלקן להציג עבודה ולקבל משוב, וחלקן ללמידה. הם נמנעים מפגישות עמומות שבהן עדכונים, גיבוש רעיונות, קבלת החלטות ושתפי דאגה מעורבבים יחד.

השינוי הזה נשמע קטן, אך הוא משפיע על ההתנהגות. כשפגישה מקבלת מטרה ברורה, האנשים הנכונים מגיעים אליה, הם יודעים כיצד להתכונן, והפגישה מסתיימת בהתקדמות נראית לעין במקום בענן של חרדה שלא נפתרה.

מסקנה: לפני הפגישה הבאה, ענו על השאלות: מה מטרת הפגישה? מי חייב להיות בה? מה צריך לקרות כדי שהיא תסתיים בהצלחה?

3. הם מקבלים החלטות במהירות ומקצים אחריות ברורה

בזמן משבר, ההחלטות הופכות למורכבות יותר והזמן דוחק. הצוותים המצטיינים לא מחכים לוודאות מלאה או לקונצנזוס. הם מקבלים החלטות מהירות ומקצים אחריות ברורה לכל החלטה, גם אם היא לא מושלמת.

הם עושים זאת באמצעות כלים כמו 'החלטה תוך שעתיים' – תקופה מוגדרת שבה ההחלטה מתקבלת, גם אם היא לא מושלמת. הם מגדירים מי אחראי ליישם אותה ומי אחראי לעקוב אחר התוצאות. כשההחלטה מתקבלת, הצוות ממשיך קדימה במקום להיתקע במחלוקות.

מסקנה: הגדירו מסגרת זמן קצובה לקבלת החלטות והקצו אחריות ברורה לכל החלטה. זה מפחית את הבירוקרטיה ומאיץ את התקדמות העבודה.

4. הם מפצלים את העבודה למטלות קטנות וניתנות למדידה

כשהכול נראה גדול מדי ובלתי ניתן לניהול, הצוותים המצטיינים מפצלים את העבודה למטלות קטנות וניתנות למדידה. הם מגדירים מטרות יומיות או שבועיות ברורות, כך שכל חבר צוות יודע בדיוק מה עליו לעשות ומתי.

הם משתמשים בכלים כמו 'מטרות SMART' – ספציפיות, מדידות, ניתנות להשגה, רלוונטיות ומוגבלות בזמן. הם גם משתמשים בלוחות משימות דיגיטליים כדי לעקוב אחר ההתקדמות בזמן אמת ולזהות חסמים במהירות.

מסקנה: הגדירו מטרות קטנות וניתנות למדידה כדי לשמור על התנופה ולמנוע תחושת הצפה.

5. הם מקדמים למידה מתמדת במקום חיפוש אשמים

בזמן משבר, קל להיתפס לחיפוש אשמים במקום ללמידה. הצוותים המצטיינים נוקטים גישה שונה: הם רואים בכל משבר הזדמנות ללמידה. הם מקדמים תרבות שבה טעויות הן הזדמנות לשיפור, ולא סיבה להאשמה.

הם עורכים 'סקירות מהירות' לאחר אירועים משמעותיים, מנתחים מה עבד ומה לא, ומעדכנים את התהליכים בהתאם. הם גם מקדמים שקיפות מלאה כדי שכולם ילמדו מהטעויות ומההצלחות של האחרים.

מסקנה: הפכו את הלמידה לחלק בלתי נפרד מהתרבות הצוותית. זה יאפשר לצוות להתאים ולהשתפר במהירות גם בתנאים משתנים.

בסופו של דבר, הצוותים המצטיינים ביותר במשברים לא נולדים כאלה – הם הופכים לכאלה באמצעות הרגלים פשוטים וניתנים ליישום. הם לא מחכים לוודאות מלאה או לתנאים מושלמים. הם פועלים, לומדים ומשתפרים בזמן אמת. וזה מה שמבדיל אותם מהצוותים האחרים.