Prestasjonsvurderinger er bare skuespill – og hvorfor det er farlig nå

Hvis AI kan skrive epostene våre, analysere data og generere kode, er det ingen tvil om at maskiner overgår mennesker på det vi i dag måler: fart, produktivitet og oppgaveløsning. Basert på disse målene taper vi mennesker – jobbene våre, verdigheten vår og vår opplevde verdi.

En ny studie viser at AI kan hjelpe folk til å gjøre 12 prosent mer arbeid, 25 prosent raskere – men gir feil svar i 19 prosent av tilfellene. Et talende tall. Det hjelper oss å forstå hva vi opplever: Vi optimaliserer for effektivitet, samtidig som vi aksepterer en økende feilrate.

Hvis vi bare verdsetter bevegelse og ikke retning, er vi som Snurre Sprett som løper fortere og fortere – for å oppdage for sent at det ikke er noe under føttene våre.

Hvorfor dette er avgjørende nå

AI og mennesker er fundamentalt forskjellige former for intelligens. Til tross for navnet «generativ», er AI resursiv. Akkurat som «sosiale medier» ikke er sosiale i det hele tatt. AI finner mønstre i det som allerede eksisterer, optimaliserer det som allerede er gjort og akselererer det som allerede er bestemt. Det er kraftfullt. AI kan lage en sang basert på din historie eller kode en enkel nettside for deg.

Men – og dette er viktig – AI kan ikke forestille seg det som ikke eksisterer ennå. Den kan ikke protestere. Den kan ikke vise empati. Den kan ikke kjenne på spenning eller fornemme når en avgjørelse mangler integritet. Mennesker kan det. Vi bearbeider ikke bare verden – vi skaper nye versjoner av den. Vi tar fatt på problemer ingen har løst, sitter med motsetningene og strever lenge nok til å skape noe andre gikk glipp av. Denne generative evnen – å forestille seg, ikke bare reprodusere – er det som driver all meningsfull innovasjon. Og det er akkurat det våre ledelsessystemer aldri har lært seg å se.

Et 100 år gammelt problem som har blitt en krise

Dette er ikke et nytt problem. Det er et hundre år gammelt problem som AI-plassens fremvekst plutselig har gjort til en krise.

Sortert, rangert, vurdert

I begynnelsen av 1900-tallet ga Frederick Taylor oss «vitenskapelig ledelse» – ideen om at menneskelig arbeid kunne og burde standardiseres, måles og optimaliseres som alle andre industrielle innsatsfaktorer. Mennesker var innsatsfaktorer. Effektivitet var resultatet. Kort tid etter formaliserte det amerikanske forsvaret rangeringssystemer for å vurdere soldater mot hverandre – et verktøy for militær hierarki designet for å sortere folk til utplassering, ikke for å utvikle dem.

Da krigene tok slutt, arvet bedrifter både logikken og formen. På 1950-tallet var den årlige prestasjonsvurderingen en fast del av bedriftslivet. Ikke fordi den utviklet mennesker, ideer eller innovasjon, men fordi den sorterte, rangerte og vurderte.

Så kom Jack Welch og forankret ideen. På GE gjorde han det konsekvent og berømt: de øverste 20 prosentene ble rikelig belønnet, og de nederste 10 prosentene ble sagt opp, hvert år, etter plan. Det som spredte seg over global næringsliv var ikke bare en praksis – det var en premiss: at mennesker er ment til å bli rangert i stedet for knyttet sammen.

Og her er det de fleste ikke vet: Stack and rank-systemet handlet ikke egentlig om å forbedre prestasjoner. Welch trengte en mekanisme for å kutte folk fordi han styrte etter aksjonærers oppfatninger – og brukte det, blant annet verktøy, til å skape inntrykk av kontroll og effektivitet.

«Vi optimaliserer for gjennomstrømning mens vi aksepterer en voksende feilrate. Det er som å løpe fortere på et fortau som smuldrer unna under føttene våre.»