Votre équipe dirigeante n’est pas prête pour l’IA : un plan en 90 jours pour combler le retard

Pourquoi les dirigeants actuels ne suffisent plus ?

En mars 2026, James Quincey, alors PDG de Coca-Cola, a annoncé sa démission à CNBC. Son explication ? L’IA avait joué un rôle clé dans sa décision. Selon lui, l’entreprise avait besoin « d’une personne dotée de l’énergie nécessaire pour mener une transformation radicale ». Quelques mois plus tôt, Doug McMillon, PDG de Walmart, avait pris une décision similaire : il quittait son poste pour permettre à son successeur de finaliser la transition vers l’IA, un processus qu’il estimait ne pas pouvoir achever lui-même.

Ces deux dirigeants n’ont pas échoué. Quincey a multiplié les succès en ajoutant plus de dix marques valant plus d’un milliard de dollars au portefeuille de Coca-Cola. McMillon a dirigé Walmart pendant plus d’une décennie, avec une croissance soutenue. Pourtant, ils ont tous deux conclu, indépendamment l’un de l’autre, que l’ère de l’IA exigeait un type de leadership qu’ils ne pouvaient plus incarner.

Ce que ces deux dirigeants ont compris, et que la plupart des équipes dirigeantes n’ont pas encore saisi, c’est que l’ère de l’IA ne se limite pas à l’adoption de nouvelles technologies ou à une simple révision de stratégie. Elle impose une refonte profonde des méthodes de leadership. Pour en tirer profit tout en évitant les pièges, les dirigeants doivent acquérir des compétences et une mentalité spécifiques, radicalement différentes de celles requises jusqu’ici.

Cependant, il existe une différence majeure entre la situation de Quincey et McMillon et celle de la plupart des organisations. Ces deux PDG ont abordé le défi comme une question personnelle : pouvaient-ils, en tant qu’individus, se transformer assez vite ? Une organisation ne peut pas fonctionner ainsi. Elle ne peut pas se remplacer du jour au lendemain. Elle doit développer, de manière systématique et à grande échelle, les compétences nécessaires en matière de leadership. Sinon, elle échouera avec les dirigeants qu’elle possède déjà.

Le plan en 90 jours qui suit est conçu pour initier cette transformation.

Le plan en 90 jours : une feuille de route pour préparer votre équipe dirigeante à l’IA

Jours 1 à 30 : Évaluer

L’objectif de cette première phase est d’obtenir une vision honnête et précise de la situation actuelle de votre équipe dirigeante. Pas celle qu’ils croient avoir, ni celle qu’ils ont présentée au conseil d’administration, mais bien celle qui reflète la réalité.

Voici comment procéder :

• Évaluer la maîtrise de l’IA de chaque dirigeant : Mettez en place une évaluation structurée de chaque membre de l’équipe dirigeante senior, en utilisant une grille de référence définie. Cette grille doit couvrir :
  • La compréhension fondamentale du fonctionnement des systèmes d’IA.
  • La connaissance des modes de défaillance de ces systèmes.
  • La maîtrise des coûts et des risques associés à l’IA.
  • La capacité à relier les capacités de l’IA à la stratégie globale de l’entreprise.
• Identifier les lacunes en matière de mentalité : Évaluez chaque dirigeant en fonction des indicateurs comportementaux d’un leadership prêt pour l’IA :
  • Tolérance pour l’ambiguïté.
  • Volonté d’abandonner leurs propres initiatives si nécessaire.
  • Confort à déléguer à des systèmes non humains.
  • Préférence pour l’expérimentation plutôt que pour la certitude.
• Cartographier les schémas décisionnels : Analysez les dix dernières décisions majeures prises par votre équipe dirigeante. Posez-vous les questions suivantes :
  • Combien de temps a pris chaque décision ?
  • Quelle quantité d’informations a été collectée avant de s’engager ?
  • À quelle fréquence les décisions ont-elles été réexaminées ?
  • Combien de décisions ont été inversées ?

Les réponses à ces questions révéleront si vos dirigeants sont prêts à adopter des processus décisionnels agiles, essentiels dans un environnement dominé par l’IA.

Jours 31 à 60 : Former et aligner

Une fois les lacunes identifiées, passez à l’action. Cette phase vise à combler les écarts de compétences et à aligner l’équipe dirigeante sur une vision commune de l’IA.

Voici les étapes clés :

• Programmes de formation ciblés : Proposez des formations adaptées aux besoins spécifiques de chaque dirigeant, en mettant l’accent sur les compétences identifiées comme manquantes. Ces programmes peuvent inclure des ateliers sur l’éthique de l’IA, la gestion des risques, ou encore l’intégration de l’IA dans la stratégie d’entreprise.
• Ateliers de co-création : Organisez des sessions où les dirigeants travaillent ensemble à l’élaboration de projets concrets d’IA. L’objectif est de les immerger dans des scénarios réels pour qu’ils développent une compréhension pratique des enjeux et des opportunités.
• Définir une vision commune : Assurez-vous que tous les membres de l’équipe dirigeante partagent une vision claire et cohérente de la manière dont l’IA doit s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise. Cette vision doit être communiquée de manière transparente à l’ensemble de l’organisation.

Jours 61 à 90 : Expérimenter et itérer

La dernière phase consiste à passer de la théorie à la pratique. Encouragez votre équipe dirigeante à expérimenter avec des projets pilotes d’IA, tout en mettant en place des mécanismes d’évaluation et d’ajustement.

Voici comment procéder :

• Lancer des projets pilotes : Sélectionnez des initiatives d’IA à petite échelle, mais à fort potentiel, et confiez-les à des équipes pluridisciplinaires incluant des membres de la direction. Ces projets doivent être conçus pour tester des hypothèses clés et générer des apprentissages rapides.
• Mettre en place des revues régulières : Organisez des points d’étape hebdomadaires ou bihebdomadaires pour évaluer les progrès, identifier les obstacles et ajuster les stratégies en conséquence. Ces revues doivent être l’occasion de célébrer les succès, même modestes, et d’apprendre des échecs.
• Encourager une culture de l’expérimentation : Faites en sorte que l’échec soit perçu comme une étape normale de l’apprentissage. Récompensez les initiatives audacieuses, même si elles ne aboutissent pas, et encouragez les dirigeants à partager leurs expériences avec le reste de l’organisation.

Conclusion : L’IA n’est pas une option, mais une nécessité

Les exemples de Quincey et McMillon montrent que l’IA ne se contente pas de transformer les entreprises : elle redéfinit les attentes envers ceux qui les dirigent. Les dirigeants qui ne s’adaptent pas risquent de se retrouver dépassés, tandis que ceux qui saisissent cette opportunité pourront positionner leur organisation à l’avant-garde de la révolution technologique.

Un plan en 90 jours, comme celui proposé ici, n’est qu’un point de départ. La clé du succès réside dans l’engagement continu à développer les compétences et la mentalité nécessaires pour naviguer dans un monde où l’IA joue un rôle central. Les organisations qui réussiront seront celles qui auront su transformer leur leadership en profondeur, et non celles qui auront simplement remplacé leurs dirigeants.

« L’ère de l’IA ne demande pas seulement des outils ou des stratégies nouvelles. Elle exige un nouveau type de leadership, capable de s’adapter, d’innover et de guider avec audace dans un environnement en constante évolution. »