Le piège de l'empathie : pourquoi les femmes peinent à accéder aux postes de direction

Un système qui favorise l'inégalité malgré les apparences

Les femmes représentent désormais la majorité des diplômées aux États-Unis et entrent sur le marché du travail en quasi-parité avec les hommes. Pourtant, elles n'occupent que 29 % des postes de direction dans les entreprises américaines. Une étude de McKinsey, Women in the Workplace, révèle que l'écart se creuse dès les premières promotions : pour 100 hommes promus de niveau débutant à manager, seulement 87 femmes le sont. Cet écart se creuse à chaque échelon hiérarchique, jusqu'à exclure largement les femmes des postes de direction.

Le problème n'est pas le manque de prise de conscience, mais bien la persistance d'un système qui tolère l'inégalité. Ce phénomène, que j'appelle le décalage entre la prise de conscience et la responsabilité, se manifeste par trois mécanismes récurrents et renforcés.

1. Le plafond de l'empathie : quand la compassion devient un bouclier

L'empathie est souvent présentée comme une qualité essentielle pour les leaders. Pourtant, elle peut aussi servir de paravent. Une fois qu'un dirigeant exprime une prise de conscience – par des mots, une identité ou une intention affichée –, la pression pour agir diminue. Les leaders perçus comme « compréhensifs » sont moins remis en question, même si les résultats en matière d'égalité restent inchangés.

Une anecdote illustre ce phénomène : lors de mes débuts, un collègue senior s'est approprié des idées que j'avais partagées pour l'intégrer à l'équipe. Quand j'ai signalé ce comportement, on m'a répondu de « supposer de bonnes intentions ». Quand j'ai insisté pour obtenir des comptes, on m'a accusée d'être « difficile ». Le problème n'a jamais été examiné, et le comportement n'a jamais été corrigé. Ce scénario se répète dans de nombreuses organisations : l'intention est valorisée au détriment de la responsabilité.

2. L'inflation de l'intention : récompenser les mots, pas les actes

Les entreprises survalorisent souvent l'intention des dirigeants tout en minimisant le coût de l'inaction. Un leader qui affiche les bonnes valeurs reçoit des éloges, même si les avancées concrètes pour les femmes stagnent. Lorsque l'intention est récompensée sans égard pour les résultats, les interventions deviennent facultatives.

Ce mécanisme crée un cercle vicieux : les dirigeants sont félicités pour leurs déclarations d'intention, tandis que les femmes, privées de sponsors et d'opportunités stratégiques, peinent à progresser. Selon McKinsey, seulement 31 % des femmes en début de carrière déclarent avoir bénéficié d'un parrainage, contre 45 % des hommes.

3. Le transfert d'ambiguïté : la charge invisible des responsabilités

Un troisième mécanisme, tout aussi pernicieux, est le transfert d'ambiguïté. Les responsabilités floues se transforment en travail invisible de « nettoyage », souvent attribué à des collaborateurs sans pouvoir décisionnel. Ce fardeau pèse en particulier sur les femmes, qui occupent souvent des postes de middle management. Elles doivent traduire la stratégie en actions concrètes, gérer les tensions interpersonnelles et les retards, tout en étant exclues des conversations stratégiques qui ouvrent des portes.

Ce transfert d'ambiguïté est opérationnellement dangereux : il place les femmes dans des rôles où elles sont responsables sans avoir le pouvoir de décider ou d'être récompensées. Résultat, leur progression s'arrête souvent à ce niveau.

Comment ce système se perpétue-t-il ?

Dans le domaine du marketing et de la croissance, on parle de boucle de rétroaction : un comportement est récompensé, renforcé et normalisé jusqu'à devenir auto-entretenu. Le décalage entre la prise de conscience et la responsabilité fonctionne de la même manière. Les organisations valorisent l'empathie et l'intention, mais négligent les résultats concrets. Les femmes, privées de sponsors et d'opportunités stratégiques, restent bloquées dans des rôles où elles sont visibles mais pas écoutées.

Pour briser ce cycle, il faut passer de la parole aux actes. Cela implique de mesurer les résultats, d'attribuer clairement les responsabilités et de récompenser les dirigeants qui transforment leurs intentions en actions tangibles.

« Le problème n'est pas le manque de prise de conscience, mais bien la persistance d'un système qui tolère l'inégalité. »

Que faire concrètement ?

Pour lutter contre ce phénomène, les entreprises doivent adopter des mesures radicales :

• Mesurer les résultats : suivre les promotions, les augmentations et les opportunités attribuées aux femmes, pas seulement les intentions affichées.
• Clarifier les responsabilités : attribuer clairement les rôles et les attentes pour éviter que le travail invisible ne retombe sur les femmes.
• Récompenser les actions : valoriser les dirigeants qui transforment leurs promesses en résultats concrets, et sanctionner ceux qui perpétuent l'inaction.
• Donner du pouvoir aux femmes : inclure les femmes dans les conversations stratégiques et leur offrir des opportunités de parrainage.