Il 'trappolone dell'empatia': perché le donne faticano a raggiungere ruoli dirigenziali

Il potere ha un modo tutto suo di restringere il progresso, e questo restringimento segue uno schema preciso. All’inizio della mia carriera, un collega più esperto si è attribuito il merito di idee e lavoro che avevo condiviso mentre lo stavo inserendo nel team. Non c’era ambiguità: stesso pensiero, stesso approccio, solo un nome diverso. Quando ho sollevato la questione, mi è stato detto di dare per scontate le sue buone intenzioni. Quando ho insistito per una presa di responsabilità, la mia reazione è stata liquidata come 'irritabile'. Quel comportamento non è mai stato analizzato. L’errore non è mai stato corretto.

Da allora, ho visto la stessa logica ripetersi in diverse organizzazioni: le buone intenzioni vengono trattate come un sostituto dell’accountability. Non si tratta di un caso isolato. È un sistema che si autoalimenta.

Donne nel mondo del lavoro: i numeri che non mentono

Negli Stati Uniti, le donne ottengono la maggior parte dei titoli universitari e entrano nel mondo del lavoro quasi alla pari con gli uomini. Eppure, occupano solo il 29% dei ruoli dirigenziali nelle aziende americane. Secondo la ricerca Women in the Workplace di McKinsey, il divario inizia presto: per ogni 100 uomini promossi dal livello entry a manager, solo 87 donne ricevono la stessa opportunità. Questo gap si amplia a ogni livello successivo, fino a quando, nei ruoli di leadership e nelle posizioni apicali, la rappresentanza femminile diventa significativamente inferiore.

Il problema non è la mancanza di consapevolezza. È la permissività verso le disuguaglianze.

Il divario tra consapevolezza e responsabilità

Quello che stiamo osservando è un fallimento strutturale, che possiamo definire come divario tra consapevolezza e accountability. Le organizzazioni sviluppano una certa consapevolezza delle disuguaglianze, ma non riescono a tradurla in risultati concreti. Questo divario si mantiene attraverso tre schemi riconoscibili e auto-rinforzanti:

• Il soffitto dell’empatia: l’empatia viene usata come punto di arrivo, non come base per la leadership. Una volta che un leader dimostra consapevolezza attraverso le parole, l’identità o le intenzioni dichiarate, la critica si attenua. I leader percepiti come 'che capiscono' vengono messi in discussione meno, anche quando i risultati in termini di avanzamento delle donne rimangono invariati.
• L’inflazione delle intenzioni: le organizzazioni tendono a sovrastimare il valore delle buone intenzioni, sottovalutando al contempo i costi dell’inazione. I leader ricevono riconoscimenti per aver espresso valori corretti, anche quando i risultati in termini di avanzamento non migliorano. Quando le intenzioni vengono premiate indipendentemente dai risultati, l’intervento diventa opzionale.
• Il trasferimento dell’ambiguità: quando la proprietà dei problemi non è chiara, la responsabilità viene scaricata su chi non ha l’autorità formale per assegnarla, rifiutarla o essere premiato per risolverla. In pratica, questo peso ricade spesso sui livelli intermedi e inferiori, dove si traduce in lavoro invisibile e non retribuito. È qui che l’avanzamento delle donne inizia a bloccarsi.

Perché questo sistema si autoalimenta

Come leader nel settore Go-to-Market (GTM) e marketing, lavoro regolarmente con il concetto di growth loop: un comportamento che viene premiato, rinforzato e normalizzato fino a diventare autosostenibile. Il divario tra consapevolezza e accountability funziona allo stesso modo. Le organizzazioni premiano le intenzioni, ignorano i risultati e scaricano la responsabilità su chi non ha il potere di cambiare le cose.

In questo contesto, le donne nei ruoli intermedi sono spesso escluse dalle conversazioni strategiche, dalle opportunità di business development e dalle call decisionali che generano sponsorizzazioni necessarie per avanzare. Secondo McKinsey, solo il 31% delle donne a livello entry riporta di avere uno sponsor, contro il 45% degli uomini.

Cosa possiamo fare per cambiare?

Per rompere questo ciclo, le organizzazioni devono:

• Passare dalle parole ai fatti: le buone intenzioni devono essere accompagnate da azioni concrete e metriche di accountability.
• Riconoscere il lavoro invisibile: i compiti di gestione delle disuguaglianze non possono essere scaricati sui livelli inferiori senza riconoscimento o risorse.
• Promuovere la trasparenza: i processi di promozione e avanzamento devono essere chiari, oggettivi e monitorati per evitare bias nascosti.
• Coinvolgere i leader nella responsabilità: i dirigenti devono essere valutati non solo per ciò che dicono, ma per ciò che fanno.

«Le organizzazioni non hanno bisogno di più consapevolezza delle disuguaglianze. Hanno bisogno di meno permessi per perpetuarle.»