המלכודת של האמפתיה: מדוע נשים נותרות מאחור בתפקידי הנהגה

כוח נוטה לצמצם התקדמות — והצמצום הזה עוקב אחר דפוס ברור. בתחילת הקריירה שלי, קולגה בכיר לקח קרדיט על רעיונות ועבודה שהצגתי לו כשהכנסתי אותו לצוות. לא היה בכך סימן שאלה: אותו חשיבה, אותו מסגרת, רק בעלים אחר. כשהעליתי את הנושא, נמסר לי להניח כוונות טובות. כשדרשתי אחריות, נמסר לי שאני "רגיזנית". ההתנהגות מעולם לא נבחנה. התוצאה מעולם לא תוקנה. מאז ראיתי את אותה לוגיקה חוזרת על עצמה בארגונים רבים: כוונות טובות נתפסות כתחליף לאחריות. זה לא סיפור נדיר. זהו מערכת שנתפסה על חם.

נשים מהוות כיום רוב בקרב בעלי תארים אקדמיים בארה"ב ונכנסות לשוק העבודה כמעט בשוויון עם גברים. עם זאת, הן מחזיקות רק ב-29% מתפקידי ההנהלה הבכירה בחברות האמריקאיות. מחקר Women in the Workplace של מקינזי מראה כי הפער מתחיל כבר בשלב מוקדם: עבור כל 100 גברים שמקודמים מתפקיד זוטר לתפקיד ניהול ראשון, רק 87 נשים זוכות לקידום דומה. הפער הולך וגדל בכל רמה ניהולית עד שבתפקידי הנהגה בכירה וניהול בעלי מניות, נשים מיוצגות באופן נמוך משמעותית. הבעיה אינה חוסר מודעות. הבעיה היא מתן רשות לאי-שוויון להמשיך ולהתקיים.

הפער בין מודעות לאחריות: מדוע ארגונים נכשלים ביישום שינוי

מה שמתרחש הוא כשל מבני שאני מכנה הפער בין מודעות לאחריות. ארגונים מפתחים מודעות לאי-שוויון, אך נכשלים בהפיכתו לתוצאות מוחשיות. הפער הזה נשמר באמצעות שלושה דפוסים מוכרים ומתגברים:

1. תקרת האמפתיה: כשאמפתיה הופכת לנקודת הסיום במקום לנקודת ההתחלה

במצב זה, אמפתיה הופכת לתפקידה כנקודת סיום ולא כבסיס לניהול. ברגע שמנהיג מביע מודעות באמצעות שפה, זהות או כוונות מוצהרות, הביקורת יורדת. מנהיגים שנתפסים כ"מבינים" נבדקים פחות, גם כאשר תוצאות הקידום וההעסקה לנשים נותרות ללא שינוי. הארגון מרוצה מכך ש"הובן", אך לא דורש שינוי ממשי.

2. אינפלציית הכוונות: כשארגונים מעניקים קרדיט לכוונות במקום לתוצאות

ארגונים נוטים להעניק קרדיט מופרז למנהיגים על כוונותיהם, תוך הפחתת העלות של חוסר פעולה. מנהיגים זוכים לקרדיט על ביטוי ערכים נכונים, גם כאשר תוצאות הקידום וההתקדמות נשארות ללא שינוי. כאשר הכוונות נתפסות כתחליף לתוצאות, ההתערבות הופכת לאופציונלית בלבד.

3. העברת עמימות: כשבעלות לא ברורה הופכת לעבודה בלתי נראית שמוטלת על כתפי מי שאין להם סמכות להחליט או לקבל קרדיט

במציאות, עמימות זו הופכת לעומס בלתי נראה שמוטל על שכבות הביניים והזוטרות בארגון — אותן שכבות שמתבקשות לתרגם אסטרטגיה לביצוע תוך ניהול קונפליקטים בין-אישיים, עיכובים בלוחות הזמנים ובלבול בין-תחומי. נטל זה נופל לרוב על נשים, שכן הן נמצאות בדיוק בשכבות האלה. במקביל, נשים אלה מודרות לרוב משיחות פיתוח עסקי, שיחות אסטרטגיות והזדמנויות שיכולות להוביל לחסות (sponsorship) הנדרשת לקידום. על פי מחקר מקינזי, רק 31% מנשים ברמת הכניסה מדווחות על קיומו של חסות, לעומת 45% מגברים באותה רמה.

כיצד הפער מגייס לעצמו מגינים

כמנהיגת שיווק וצמיחה (GTM), אני עובדת באופן קבוע עם מושג הנקרא לולאת צמיחה — התנהגות שזוכה לחיזוק, להתגברות ולנורמליזציה עד שהיא הופכת לעצמאית. הפער בין מודעות לאחריות פועל באותה דרך: ההתנהגות מזוהה כמקובלת, מתוגמלת ומוצדקת עד שהיא הופכת למערכת עצמית. כאשר ארגונים מעניקים קרדיט לכוונות ללא דרישה לתוצאות, הם למעשה מתגמלים אי-פעולה. כאשר מנהיגים נתפסים כ"מבינים" ללא דרישה לשינוי בפועל, הם הופכים לדוגמה לחיקוי — גם אם המציאות בפועל שונה לחלוטין.

הבעיה אינה חוסר מודעות. הבעיה היא שהארגון מאפשר לאי-שוויון להמשיך ולהתקיים תחת מסווה של כוונות טובות ואמפתיה. עד שלא יוסרו הדפוסים האלה — תקרת האמפתיה, אינפלציית הכוונות והעברת העמימות — הפער ימשיך להתקיים, והנשים ימשיכו להישאר מאחור.

הפתרון אינו בהגברת המודעות, אלא בהפיכתה לאחריות מוחשית. ארגונים חייבים להפסיק לתגמל מנהיגים על כוונות בלבד ולחייב אותם להוכיח שינוי בפועל. הם חייבים להפסיק להניח שאמפתיה היא מספיקה ולדרוש פעולה. ובעיקר, הם חייבים להפסיק להעביר את האחריות לאי-הבהירות אל כתפי מי שאין להם סמכות או יכולת להשפיע.

מה ניתן לעשות? צעדים מעשיים לשינוי

כדי לסגור את הפער בין מודעות לאחריות, ארגונים חייבים לנקוט בצעדים קונקרטיים:

• מדידה וקביעת יעדים: הגדרת מדדים ברורים לקידום נשים בכל רמה ארגונית, עם יעדים כמותיים וזמניים. ללא מדידה, אין אחריות.
• תרבות של אחריות: יצירת מנגנונים שבהם מנהיגים נדרשים להוכיח שינוי בפועל ולא רק לבטא כוונות. למשל, קישור חלק מהבונוסים שלהם לתוצאות מגדריות.
• הפסקת העברת העמימות: הבהרת תפקידים וסמכויות, במיוחד בשכבות הביניים, כדי למנוע הטלת עומס בלתי נראה על נשים. יש לוודא שנשים בשכבות אלה משולבות בשיחות אסטרטגיות ובעלות גישה להזדמנויות פיתוח.
• חסות וספונסרים: הגדלת הנגישות של נשים לחסות אמיתית — לא רק מנטורינג, אלא תמיכה אקטיבית בקידום הקריירה שלהן על ידי מנהיגים בכירים.
• שקיפות בדיווחים: פרסום נתונים גלויים על שוויון מגדרי בכל רמה, כולל פערים בקידומים ובשכר, כדי לחשוף את הפערים ולהניע שינוי.