Perubahan Nyata Bukan Sekadar Keputusan Pimpinan: Pelajaran dari Kegagalan Blockbuster

Pada awal tahun 2000, Netflix yang hampir bangkrut dikisahkan tengah berada di ambang kegagalan. Pendiri Netflix, Reed Hastings dan Marc Randolph, terbang ke Dallas untuk bertemu dengan eksekutif Blockbuster. Mereka menawarkan untuk menjual perusahaannya seharga $50 juta. Namun, tawaran itu ditolak dengan cemoohan. Malu namun tetap teguh, mereka justru membangun bisnis yang akhirnya menumbangkan raksasa industri tersebut.

Kisah ini hampir pasti tidak benar, tetapi tetap populer di kalangan pakar yang menyampaikannya di konferensi bergengsi. Cerita ini terus diulang karena menguatkan imajinasi kita. Semua menyukai kisah 'David vs. Goliath', di mana wirausahawan muda yang cerdik mengalahkan korporasi besar. Namun di balik fakta yang tidak pasti, asumsi utama cerita ini—bahwa nasib Blockbuster hanya ditentukan oleh satu keputusan strategis di ruang rapat tahun 2000, sepuluh tahun sebelum kebangkrutan pada 2010—adalah sesuatu yang absurd.

Nasib sebuah bisnis jarang bergantung pada satu keputusan yang diambil di puncak. Sebaliknya, keberhasilan bergantung pada seberapa siap seluruh pemangku kepentingan untuk berubah. Lantas, berapa nilai sebenarnya Netflix pada tahun 2000? Kini, dengan nilai lebih dari $400 miliar, terasa luar biasa bahwa Blockbuster pernah berkesempatan membeli Netflix dengan harga sangat murah dan melewatkan kesempatan itu. Bayangkan betapa menyesalnya mereka.

Namun, Netflix pada tahun 2000 bukanlah bisnis yang kita kenal hari ini. Alasan Hastings dan Randolph terbang ke Dallas adalah karena perusahaan mereka tengah mengalami kerugian besar—lebih dari $50 juta pada tahun itu. Mereka belum menemukan model langganan yang tepat, algoritma untuk mencocokkan pelanggan dengan film, atau cara untuk menghasilkan keuntungan. Satu-satunya aset berharga yang mereka miliki adalah diri mereka sendiri. Mengingat baru saja keluar dari startup lain, tidak ada yang berharap mereka akan bertahan lama.

Tujuan awal mereka menemui Blockbuster bukan untuk menjual perusahaan, melainkan untuk membuat kesepakatan agar Netflix menjadi merek daring Blockbuster. Logikanya, Netflix akan mendapatkan akses ke basis pelanggan Blockbuster, sementara Blockbuster terbebas dari biaya dan kesulitan memulai operasional daring sendiri. Bagi mereka, ini adalah win-win solution. Namun dari sudut pandang Blockbuster, kesepakatan itu sama sekali tidak menarik. Menyerahkan bisnis daring kepada Netflix berarti menutup peluang yang sudah mereka kejar. Bahkan, pada musim panas itu, Blockbuster telah menandatangani kesepakatan dengan Enron untuk mengembangkan layanan streaming daring. Ketakutan mereka terbukti beralasan. Ketika Toys-R-Us melakukan kemitraan serupa dengan Amazon, hasilnya malah bencana bagi mereka.

Ketika Hastings, dalam keadaan putus asa, akhirnya menawarkan untuk menjual perusahaan, eksekutif Blockbuster tidak menolak karena tidak melihat potensi di Netflix. Mereka menilai bahwa membangun operasional daring sendiri akan jauh lebih murah daripada menanggung kerugian besar dalam waktu dekat dan membayar $50 juta kepada para pengusaha Silicon Valley. Dan ternyata, penilaian mereka benar.