Почему настоящие перемены начинаются не с верхушки

В 2000 году Netflix, находясь на грани краха, отправился в Даллас, чтобы встретиться с руководством Blockbuster. Основатели компании Рид Хастингс и Марк Рэндольф предложили продать бизнес за 50 миллионов долларов, но получили отказ. История эта стала легендой: молодые предприниматели обвели вокруг пальца гиганта индустрии. Её любят рассказывать на конференциях, потому что она идеально вписывается в миф о «Давиде и Голиафе». Однако за этой легендой скрывается куда более сложная реальность.

Предположение о том, что судьба Blockbuster зависела исключительно от решения, принятого в 2000 году, десятилетием раньше банкротства компании, абсурдно. Успех бизнеса редко определяется одним решением сверху. Гораздо важнее, как все заинтересованные стороны поддерживают перемены.

Что же представлял собой Netflix в 2000 году? На первый взгляд, это была не та компания, которую мы знаем сегодня. Она теряла более 50 миллионов долларов в год, не имела отлаженной подписной модели, не могла похвастаться работающим алгоритмом подбора фильмов и не приносила прибыли. Единственным реальным активом были сами основатели, которые недавно покинули предыдущий стартап. Никто не ожидал, что они останутся надолго.

Изначально Хастингс и Рэндольф отправились в Blockbuster не с целью продажи, а для заключения партнёрства. Они предлагали сделать Netflix интернет-брендом Blockbuster. Netflix получал доступ к базе клиентов гиганта, а Blockbuster избавлялся от необходимости самостоятельно развивать онлайн-направление. Сделка казалась взаимовыгодной.

Однако для Blockbuster это предложение не выглядело привлекательным. Передача онлайн-бизнеса Netflix закрывала для компании перспективы, которые она уже начала развивать. В том же году Blockbuster подписал соглашение с Enron о создании собственной стриминговой платформы. Опасения были обоснованными: аналогичное партнёрство Toys-R-Us с Amazon обернулось для ритейлера катастрофой. Поэтому, когда Хастингс в отчаянии предложил продать компанию, руководство Blockbuster не отвергло его из-за недальновидности, а потому, что считало: создать собственную платформу будет дешевле, чем нести многомиллионные убытки и платить 50 миллионов долларов за сомнительный актив.

Как показало время, Blockbuster недооценил потенциал цифровых технологий. Но ошибка эта не была следствием одного неверного решения. Она стала результатом целого комплекса факторов: неготовности к изменениям, отсутствия гибкости и неспособности выстроить правильную стратегию на всех уровнях компании.