Succes komt niet van bovenaf: waarom Netflix Blockbuster versloeg

In 2000 stonden de Netflix-oprichters Reed Hastings en Marc Randolph op het punt om hun bedrijf te verkopen aan Blockbuster. Ze vlogen naar Dallas met een aanbod: $50 miljoen voor Netflix. De Blockbuster-directie lachte hen uit. Het verhaal dat hierop volgde – dat Netflix uitgroeide tot een wereldwijd imperium terwijl Blockbuster failliet ging – is legendarisch. Maar klopt het wel?

Volgens historici is het verhaal grotendeels een mythe. Toch blijft het populair bij sprekers op conferenties, omdat het past in het klassieke ‘David tegen Goliath’-verhaal. Het idee dat een slimme start-up een logge corporate reus verslaat met één geniale zet, is aantrekkelijk. Maar de werkelijkheid is complexer.

Blockbusters ondergang in 2010 was niet het gevolg van één slechte beslissing in 2000. Het was het resultaat van jarenlang falen om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Een bedrijf overleeft niet door één strategische keuze, maar door de bereidheid van alle betrokkenen om mee te bewegen met verandering.

Wat was Netflix in 2000 echt waard?

Met de kennis van nu lijkt het onvoorstelbaar dat Blockbuster Netflix voor een habbekrats kon kopen. Maar in werkelijkheid was Netflix in 2000 een bedrijf in crisis. Dat jaar leed het meer dan $50 miljoen verlies. Het abonnementsmodel, de algoritmes voor filmaanbevelingen en de winstgevendheid waren nog niet uitgedacht. Het enige echte kapitaal van Netflix waren de oprichters zelf – en die hadden net een andere start-up verkocht. Niemand verwachtte dat ze lang zouden blijven.

Het bezoek aan Blockbuster was niet bedoeld om het bedrijf te verkopen, maar om een samenwerking aan te gaan. Netflix wilde Blockbusters klantenbestand gebruiken, terwijl Blockbuster zelf geen online activiteiten hoefde op te zetten. Een logische deal, zou je denken. Maar voor Blockbuster was het geen aantrekkelijk voorstel.

Blockbuster was al bezig met de ontwikkeling van een eigen online streamingdienst, in samenwerking met Enron. Een deal met Netflix zou hun eigen plannen in de weg staan. Bovendien had Toys ’R’ Us eerder een vergelijkbare samenwerking met Amazon aangegaan – en dat was uitgelopen op een ramp. Blockbuster koos er daarom voor om zelf een online strategie te ontwikkelen, in plaats van een verliesgevend bedrijf over te nemen.

Toen Hastings uiteindelijk toch een verkoopvoorstel deed, wezen de Blockbuster-directeuren dat niet af omdat ze het potentieel van Netflix niet zagen, maar omdat ze geloofden dat ze zelf goedkoper en efficiënter een eigen online dienst konden opzetten. En dat deden ze.

Uiteindelijk faalde Blockbuster niet door één slechte beslissing, maar door een gebrek aan flexibiliteit en innovatiekracht op alle niveaus van de organisatie. Netflix daarentegen groeide uit tot een wereldleider door continu te experimenteren, te leren en zich aan te passen aan de behoeften van de klant.

De les: verandering komt van binnenuit

Het verhaal van Netflix en Blockbuster leert ons dat succes niet afhangt van één beslissing aan de top, maar van de bereidheid van een hele organisatie om te veranderen. Een bedrijf dat vastzit in oude patronen, zal uiteindelijk ten onder gaan – ongeacht de kwaliteit van de leiding. Pas als alle stakeholders, van medewerkers tot klanten, bereid zijn om mee te bewegen, kan échte verandering plaatsvinden.

"Een bedrijf overleeft niet door één strategische keuze, maar door de bereidheid van alle betrokkenen om mee te bewegen met verandering."