מנהיגים משתפים פעולה, תרבות ארגונית משתנה: כך תשפרו את התקשורת במקום העבודה

בחורף אחד בחיי המקצועיים עבדתי בחברה גלובלית גדולה. כשעברתי ליד המנהלת שלי במסדרון, ניסיתי לשאול אותה שאלה. היא הייתה לחוצה, קטעה אותי לפני שהספקתי לסיים את המשפט. ניסיתי שוב. היא עשתה זאת שוב. בפעם השלישית, הסתכלתי עליה ואמרתי: 'תוכלי בבקשה לשתוק עד שאסיים את השאלה שלי?' היא הפסיקה. סיימתי לדבר. היא ענתה ונמלטה לדרכה. חמש דקות אחר כך עשיתי בדיוק אותו דבר לאחד מעובדיי. הרגע ההוא ליווה אותי עשרות שנים. לא היה אירוע דרמטי במיוחד, אבל הוא גרם לי להרגיש מבוכה עמוקה. אני אוהב לחשוב שמאז למדתי דבר או שניים. יחד עם זאת, קל מאוד לחזור להרגלים הישנים שאני מנסה להשתחרר מהם.

כמעט כל כישלון בתקשורת של מנהיגים נובע מהרגלים לא מודעים. לא ניתן לאמן הרגלים כאלה באמצעות סדנאות ערכים, מצגות תרבות או ימי אסטרטגיה. זו הבעיה המרכזית בניסיונות של ארגונים לשנות תרבות: אי אפשר לשפר תרבות באמצעות הכשרה. תרבות היא מושג מופשט מדי. היא נוצרת מצבירת אלפי שיחות יומיומיות בארגון, מעצבת התנהגויות יום-יומיות בפגישות, במסדרונות ובשיחות אישיות. תקשורת מעצבת התנהגות, והתנהגות משפיעה על תוצאות. זו הסדר הנכון.

כל הוראה, מצגת, משוב או אפילו שיחה מעוררת לחץ במסדרון מזיזה את העובדים לכיוון התנהגות רצויה או הרחק ממנה. כדי להבין באמת את מצבו של הארגון — את התרבות, האנרגיה והכיוון שלו — צריך להקשיב לשיחות היומיומיות. מסמכי אסטרטגיה מספרים מה ההנהלה מתכוונת לעשות. השיחות מספרות מה באמת קורה. וכל שיחה כזו בונה או הורסת מעורבות עובדים.

מעורבות היא הגשר בין תקשורת להתנהגות. כשעובדים מרגישים באמת מעורבים, הם פועלים מתוך רצון ולא מתוך חובה. ההבדל הזה קריטי: הם מפגינים יותר יצירתיות, שיתוף פעולה ומחויבות גבוהה יותר. כשהם מרגישים מנותקים, הם לפחות מקיימים את המינימום — מה שאנו מכנים כיום 'שקט עזיבה'.

נתוני ההעסקה העולמיים מראים ירידה מטרידה: מ-23% ל-20% בשנת 2024. זו הפעם השנייה ב-12 שנים שבה נרשמת ירידה כזו, והיא תואמת את הירידה שחווינו במהלך הסגרים בתקופת הקורונה. במקביל, מעורבות המנהלים ירדה מ-30% ל-22% באותה תקופה. עובדה מטרידה נוספת: האנשים האחראים ביותר על הנעת מעורבות הצוותים עצמם הופכים מנותקים. ההשפעה ניתנת לחיזוי: נתוני גאלופ מראים ש-70% מהשונות במעורבות הצוותים נובעת מהמנהל. המנוף הגדול ביותר לביצועי הארגון נמצא בידי מי שמוביל את הצוות, ובמיוחד בדרך שבה הוא מתקשר.

שלושת כוחות העל בתקשורת של מנהיגים

לאחר 20 שנות עבודה עם מנהיגים בתעשיות שונות ובארצות שונות, זיהיתי שלוש יכולות שמבדילות בין מנהיגים שבונים תרבויות ארגוניות מצליחות לבין אלה שמחלישים אותן. אני קורא להן 'שלושת כוחות העל בתקשורת':

1. הקשבה פעילה: מנהיגים מצליחים מקשיבים לא רק למילים, אלא גם לטון ולרגשות מאחוריהן. הם יוצרים מרחב שבו עובדים מרגישים בטוחים להביע את עצמם.
2. בהירות כוונה: הם מעבירים מסרים בצורה ברורה וממוקדת, מוודאים שהמשמעות אינה ניתנת לפרשנות. הם משתמשים בסיפורים ובדוגמאות כדי להנגיש רעיונות מורכבים.
3. עקביות בהתנהגות: הם מתנהגים בהתאם למה שהם אומרים. פעולותיהם תומכות בדבריהם, והם מודעים להשפעתם על הסביבה.

מנהיגים שמפתחים את שלושת כוחות העל הללו הופכים למנופים לשינוי חיובי בתרבות הארגונית. הם לא רק משפרים את המעורבות, אלא גם מגבירים את הפרודוקטיביות ב-23% ומפחיתים את שיעורי ההתפנות ב-51% בהשוואה לצוותים מנותקים.

תרבות ארגונית נבנית משיחה אחת קטנה ועוד אחת. כל מנהיג יכול לבחור: האם השיחה הזו תבנה או תהרוס.