Lederskabets dilemma: Hvorfor selv de stærkeste chefer bliver overrasket

Tony Soprano var en mester i at kontrollere sine omgivelser gennem magt og manipulation. Gennem vold, afpresning og bestikkelse klatrede han til tops i sin branche, knuste konkurrenter og sikrede stabile resultater – på trods af et konstant udskiftning af medarbejdere. Men selv Soprano begyndte at tvivle på, om der ikke fandtes en bedre måde at lede på.

Hans psykiater, dr. Jennifer Melfi, opfordrede ham til at prøve en mere samarbejdsorienteret tilgang: at blive en bedre lytter og engagere sig mere konstruktivt med sine medarbejdere. Soprano overvejede det, men spurgte til sidst: „Hvordan får jeg så folk til at gøre, hvad jeg vil?“

Det er det, der kaldes Tony Soprano-problemet. Og i dag kender enhver leder det.

Vi ønsker at være empatiske ledere, der motiverer og inspirerer vores teams. Samtidig har vi brug for, at folk handler efter vores ønsker – kunderne skal købe vores produkter, interessenterne skal bakke op om vores vision, og medarbejderne skal udføre vores planer. Gode ledere lærer at balancere disse modstridende behov.

Hvordan stærke ledere træffer beslutninger

For mange år siden forlod en af mine bedste ledere virksomheden for at påtage sig en ny rolle. Hos os havde hun ansvaret for ét brand og kunne altid rådføre sig med mig ved tvivlspørgsmål. Men i sin nye stilling stod hun i spidsen for hele den digitale indsats – og trods sin erfaring og talent havde hun svært ved at træffe beslutninger.

En dag ringede hun til mig og spurgte, hvordan jeg kunne være så sikker på mine beslutninger. Jeg blev lidt overrasket, for jeg var sjældent sikker på mine valg. At lede en organisation på over 800 medarbejdere betød, at hver beslutning var én, som 799 andre ikke kunne træffe. Jeg stod aldrig over for lette valg, kun usikre situationer. At have ansvar betyder, at man må træffe beslutninger uden alle fakta, i en konstant foranderlig verden. Og man gør det med fuld bevidsthed om, at hvis man tager fejl, er det ens eget ansvar – ingen andre.

Det er netop dét, der gør Soprano til en formidabel leder. Det forklarer også, hvorfor så mange succesfulde ledere klarer sig, selvom de mangler de blødere lederegenskaber, som management-bøgerne anbefaler. En leders primære opgave er at træffe beslutninger, sikre deres gennemførelse og tage ansvaret for dem.

Det var netop dét, min tidligere protegé kæmpede med. Hun var intelligent, energisk og kompetent – men kunne ikke krydse den Rubicon.

Fælden ved loyalitet

I sin bog On the Grand Trunk Road skildrer Pulitzerprisvinderen Steve Coll to årtier med reportager fra Centralasien. Blandt andet påpeger han, hvordan magtfulde ledere i autokratiske regimer – som Rajiv Gandhi i Indien eller Benazir Bhutto i Pakistan – skabte en „kultur af indesluttethed“, der blindede dem over for farer mod deres regime.

Hver leder har brug for loyale medarbejdere omkring sig. Men når loyaliteten bliver til ja-sigeri, bliver det farligt. En leder, der kun omgiver sig med folk, der er enige med dem, mister hurtigt evnen til at se sine egne fejl og trusler udefra.

„Den største udfordring for en leder er ikke at mangle information, men at have modet til at handle på den.“

Det er netop dét, der adskiller de bedste ledere fra resten. De formår at balancere mellem empati og beslutsomhed, mellem at lytte og at lede. De ved, at de aldrig kan være helt sikre på deres beslutninger – men de ved også, at de er nødt til at træffe dem alligevel.