Het Tony Soprano-probleem: Waarom zelfs sterke leiders verrast worden

Tony Soprano was een meester in het leiden met angst en dwang. Door geweld, afpersing en omkoping klom hij op tot de top van zijn wereld, terwijl hij concurrenten vernietigde en hoge winstmarges behaalde – ondanks een hoge medewerkersverloop. Toch begon Soprano te vermoeden dat er een andere manier moest zijn. Zijn psychiater, dr. Jennifer Melfi, moedigde hem aan om meer samen te werken, beter te luisteren en zijn ondergeschikten met meer consideratie te benaderen. Soprano dacht na en vroeg uiteindelijk: ‘Hoe zorg ik er dan voor dat mensen doen wat ik wil?’

Dat is het Tony Soprano-probleem. En vandaag de dag ervaren bijna alle leiders het.

We willen graag goede managers zijn, onze teams motiveren en effectief samenwerken. Maar tegelijkertijd willen – en moeten – we dat mensen doen wat wij van hen vragen. Klanten moeten onze producten kopen, stakeholders moeten in onze visie geloven en onze medewerkers moeten onze plannen uitvoeren. Goede leiders leren hoe ze deze tegenstrijdigheid kunnen oplossen.

Hoe sterke leiders leidinggeven

Jaren geleden vertrok een van mijn beste managers naar een andere organisatie. Bij ons was ze verantwoordelijk voor één merk en kon ze altijd bij mij terecht voor advies. In haar nieuwe rol leidde ze echter de gehele digitale afdeling – een uitdaging die haar, ondanks haar talent en ervaring, zwaar viel. Op een dag belde ze me met de vraag hoe ik zo zeker kon zijn van al mijn beslissingen. Ik was verrast, want ik was zelden zeker van mijn keuzes. Als leider van een organisatie met meer dan 800 mensen moest ik elke dag beslissingen nemen waar 799 anderen niet toe in staat waren. Het waren geen makkelijke keuzes, maar onzekere. Verantwoordelijkheid dragen betekent dat je moet beslissen zonder alle feiten, in een snel veranderende omgeving. Je weet dat je, als je fout zit, de schuld draagt – en niemand anders. Je kunt nooit zeker zijn van je beslissing, alleen dat jij degene bent die moet kiezen. Dat maakt Soprano een formidabele leider. Het verklaart ook waarom zo veel succesvolle managers slagen, zelfs als ze niet beschikken over de zachte vaardigheden die managementboeken aanbevelen.

De primaire taak van een leider is niet om geliefd te zijn, maar om beslissingen te nemen, ervoor te zorgen dat ze worden uitgevoerd en de verantwoordelijkheid daarvoor te dragen. Dat was precies waar mijn voormalige protégé mee worstelde. Ze was slim, energiek en capabel, maar kon die cruciale stap niet zetten.

De valkuil van loyaliteit

In zijn boek On the Grand Trunk Road beschrijft Pulitzer Prize-winnaar Steve Coll twee decennia aan verslaggeving uit Centraal-Azië. Een van zijn bevindingen is dat machtige leiders in autoritaire regimes, zoals Rajiv Gandhi in India of Benazir Bhutto in Pakistan, een ‘cultuur van isolatie’ creëerden die hen blind maakte voor dreigingen voor hun regime. Elke leider heeft loyale medewerkers nodig, mensen die hem of haar steunen. Maar wat als die loyaliteit juist de blik vertroebelt?

Het gevaar schuilt in het omringen van jezelf met ja-knikkers. Wie alleen maar bevestiging krijgt, mist kritische feedback en loopt het risico belangrijke signalen over het hoofd te zien. De kunst is niet om onfeilbaar te lijken, maar om een omgeving te creëren waarin medewerkers durven te zeggen wat ze denken – zelfs als het niet in jouw straatje past. Want uiteindelijk is een leider pas sterk als hij of zij durft te luisteren, te leren en soms ook toe te geven dat de eigen beslissing niet de beste was.