Dejé de perseguir el poder masculino: mi rechazo a la agresividad como modelo de éxito

«¿Quiénes son sus enemigos?» Era la pregunta recurrente en cada entrevista de trabajo a lo largo de mi carrera. Y siempre respondía lo mismo: no tenía ninguno. Cada vez que fallaba al presentar una lista de rivales poderosos, la reacción era idéntica: ¿Cómo puede afirmar ser competente si no ha generado enemigos influyentes?

Con el tiempo, comprendí que ese concepto de «enemigos» estaba profundamente arraigado en la idea masculina tradicional del poder. Para muchos hombres, el éxito se mide así: para que yo gane, tú debes perder. Esta filosofía, lejos de ser un consejo de liderazgo, parecía una invitación a convertirme en un agresor para avanzar en mi carrera. Pero había un problema: de niño, fui víctima de bullying. Y fue una experiencia devastadora.

Desde entonces, tomé una decisión: nunca elegiría ser como quienes me hicieron daño. Si eso implicaba limitar mi progreso profesional, aceptaría las consecuencias. Existía la duda constante: ¿estaba perjudicando mi carrera por ser demasiado amable? ¿Debía fingir poder aunque no lo sintiera? ¿Acaso lideraba mal porque no me sentía poderoso?

Incluso en los puestos más altos —con miles de empleados a mi cargo, presupuestos millonarios y responsabilidades que generaban miles de millones—, nunca experimenté esa sensación de poder personal. Lo que sí sentía era una responsabilidad abrumadora. Durante años, la inseguridad sobre este tema me acompañó.

El día que entendí que el poder no era lo que creía

Todo cambió una tarde en las oficinas de un cliente en Long Island. En una pequeña sala de reuniones estaban el director de tecnología, un hombre dominante y autoritario, y uno de sus subordinados, al que llamaré Seth. El director comenzó a criticar a Seth sin piedad:

«El problema es Seth. Comete errores estúpidos, no sirve para su trabajo y nadie lo escucha. Todo lo estropea».

Seth se encogió en su silla, visiblemente avergonzado. Yo sentí un nudo en el estómago: reconocí al instante esa dinámica. «Pequeña Patty», la niña que sufrió bullying, revivió en mí. Sabía que Seth era brillante —mucho más que su superior— pero el verdadero problema no era él, sino el director: un matón con cargo.

Lo más revelador ocurrió minutos después, cuando el director me acompañó a la salida y nos cruzamos con su jefe en el vestíbulo. En un instante, el tono cambió por completo: el mismo hombre que minutos antes humillaba a Seth se convirtió en un subordinado servil, temeroso y adulador. Necesitaba maltratar a Seth para sentirse poderoso, pero le aterraba ejercer autoridad ante su jefe.

Ese día entendí algo crucial: el poder que tanto ansiaban los demás no era real. Era una fachada, un juego de apariencias donde la agresividad se confundía con fortaleza. Yo, en cambio, había elegido otro camino: uno basado en el respeto, la colaboración y la autenticidad.

El poder no es intimidar, sino inspirar

Desde entonces, he construido mi carrera sobre principios que muchos consideran «débiles» en el mundo corporativo: escuchar, apoyar y valorar a las personas. ¿He renunciado a oportunidades por ello? Quizá. Pero también he ganado algo más valioso: la paz de saber que lidero desde la integridad.

El poder no debería medirse por la cantidad de enemigos que tienes, sino por la cantidad de personas que eliges elevar contigo. Y eso, al final, es mucho más poderoso que cualquier título o presupuesto.