Les RH, entre bienveillance et performance : le double défi des dirigeants

Plus de 80 % des professionnels des ressources humaines sont des femmes. Lorsque j’ai découvert ce chiffre, ce qui m’a interpellé n’était pas le chiffre en lui-même, mais la facilité avec laquelle mon esprit l’a intégré. Bien sûr, les RH sont majoritairement féminines : c’est le service où se cultivent « les gens » et « la culture », où l’on prend soin des émotions, où l’on « materne ».

Dès que ce mot m’est venu à l’esprit, j’ai compris que ce chiffre ne reflétait pas une simple tendance du marché du travail, mais bien mes propres préjugés sur ce qui est considéré comme « féminin » et sur les métiers qui se féminisent. Le directeur des ressources humaines (DRH) occupe l’un des postes les plus complexes de la direction générale. On lui demande de jouer un double rôle : être l’infrastructure émotionnelle de l’entreprise — en protégeant l’humanité des employés, en accueillant leur peine ou leur croissance, en tissant les liens culturels — tout en servant de bouclier juridique pour l’organisation. Il doit mener des enquêtes, gérer des licenciements et se positionner comme rempart contre les employés qu’il est censé représenter. Prendre soin des gens, tout en protégeant l’entreprise : un exemple parfait de double contrainte, historiquement rémunéré comme tel.

Mais ce double bind ne concerne pas uniquement le DRH. Tout dirigeant ayant tenté de créer une véritable communauté au sein de son organisation en a fait l’expérience. Les études sont claires : une culture d’entreprise forte favorise l’engagement, la fidélisation et la performance. Pourtant, la psychologie managériale dominante ne produit pas de la communauté, mais de l’efficacité, de l’urgence et de l’expansion. Elle récompense les résultats obtenus, pas les valeurs portées. Résultat : la direction parle de culture tout en privilégiant la vitesse, puis s’étonne que les équipes se sentent négligées.

Pour explorer cette tension, nous avons invité Felicity Fellows dans notre podcast From the Culture. Fellows a transformé TEDx, un projet local à Sydney, en une communauté mondiale de penseurs. Pour y parvenir, elle a dû transformer l’intangible — le sentiment d’appartenance — en un système suffisamment robuste pour traverser les continents. Au cours de notre échange, elle a évoqué, presque incidemment, qu’après une période éprouvante de travail et de chagrin, elle s’était imposé ce qu’elle a appelé une « cure masculine ». Pas une détox des hommes, mais une remise en question de leur mode de fonctionnement.

Cette expression a résonné comme une révélation. Parce qu’en réalité, c’est bien de cela dont la plupart des organisations ont besoin : une remise en question de l’orthodoxie dominante.

Précisons d’emblée : une « cure masculine » n’est pas une exclusion des hommes. Je suis moi-même un homme, et je ne souhaite pas être effacé du monde professionnel. Comme l’a souligné ma coanimatrice, Amanda Slavin, cette détox ne consiste pas à chasser les hommes des postes de direction, mais à rééquilibrer les registres psychologiques. Le problème n’est pas le registre masculin en soi, mais le fait que le monde du travail en soit presque entièrement imprégné. Et c’est pour cela que les personnes chargées de cultiver la communauté au sein des entreprises peinent à obtenir une juste reconnaissance pour leur travail.

Comme nous l’avons exploré lors de cet échange, le système du travail a été conçu en grande partie selon une logique masculine — et nous en payons aujourd’hui le prix en termes de bien-être et de cohésion sociale.