Spirit Havayolları’na veda: İş etiği uzmanından sert eleştiri

28 Nisan’da LaGuardia Havalimanı’ndan Spirit Havayolları’yla bir uçuş gerçekleştirdim. Şirketin kapanma kararı birkaç gün sonra açıklanınca, hissettiklerim Vietnam’dan son helikopterin kaçırılmasına benziyordu. Aslında, Spirit’le her uçuşunuzda aynı hissi yaşıyordunuz: Olağanüstü küçük bavullar, sıkışık koltuklar ve aniden patlak verebilecek kaosun sürekli hissedilmesi.

Çoğu insan gibi benim de Spirit’e karşı karmaşık duygularım vardı. Farklı olan tarafım ise bu duygularımı şirketin eski CEO’su Ben Baldanza’nın yüzüne doğrudan ifade etmiş olmamdı. 2015 yılında The New Republic için kaleme aldığım bir makalenin alt başlığı şuydu: ‘Bir işletme okulu profesörü dünyanın en kötü havayolunu inceliyor.’

Makale yayınlanır yayınlanmaz, Spirit’in CEO’su bana bir e-posta göndererek tartışma önerdi. Birkaç hafta sonra Chicago Üniversitesi Booth İşletme Okulu’nun şehirdeki kampüsünde, iş etiği derslerime devam ederken, onun yönetim ekibiyle birlikte geniş bir izleyici kitlesinin önünde Spirit’in tartışmalı iş uygulamalarının ahlaki yönlerini tartıştık.

O dönemde Baldanza, Spirit’in CEO’su olarak neredeyse on yıldır görevdeydi ve şirketi sıradan bir düşük maliyetli havayolundan (Southwest ya da JetBlue gibi) ultra-düşük maliyetli bir taahhüt modeline dönüştürmüştü. Bu dönüşümün temelinde, ‘nispi yoksunluk’ ilkesi yatıyordu. 2015 yılında JetBlue’un kabinini bir Learjet’le karıştırmak mümkün değildi, ancak her iki havayolunda da koltuk seçimi, bavulunuzu yanınıza alabilme ve atıştırmalık yiyecekler sunuluyordu. Spirit’teyse durum farklıydı. En azından ücretsiz değil.

‘Çıplak ücret’ modeli, Spirit’in Amerikan havacılığında ‘à la carte’ fiyatlandırma sistemini başlattığı andı. Spirit’le uçuş yaptığınızda, ücretsiz olarak sadece koltuğunuzu alıyordunuz. Atıştırmalıklar, koltuk seçimi ya da (Tanrı korusun) el bagajı ücrete tabiydi. Baldanza, bu modeli müşteriler için maliyet tasarrufu sağlayan bir yenilik olarak lanse ediyordu. Tartışmamızda, ‘Tüm farklılıklarımız müşterilerimizin para tasarrufu yapmasını sağlıyor’ demişti. Ancak bu ifade, şirketin uygulamalarını doğru bir şekilde tanımlamaktan çok, bir retorik hile gibi görünüyordu.

Evet, Spirit genellikle diğer havayollarından daha ucuza gideceğiniz bir seçenek sunuyordu. Ancak bu modeli satın alabilmek için, havacılık anlayışınızı tamamen değiştirmeniz gerekiyordu. Çocuklarınızla birlikte oturmak, birden fazla bavul taşımak ya da atıştırmalık yemek, uçuşun doğal bir parçası olarak görülüyordu. Evet, uçuşun temel amacı gitmekti, ancak yemek yemenin de yemeğin temel amacı olduğunu unutmamak gerek. Bir restoranda garson size çatal bıçak satmaya çalışırsa, muhtemelen o restorandan çıkarken size ‘frittata nerede ışık görürse oraya gitsin’ dersiniz. Spirit’in modeliyse temelde buydu.