Spirit Airlines lägger ner: En flygresa med etiska dilemman

Den 28 april flög jag med Spirit Airlines från LaGuardia. Några dagar senare meddelades att flygbolaget skulle lägga ner all verksamhet. Det kändes som att ha missat den sista helikoptern ut ur Saigon. Men kanske var det bara en påminnelse om hur varje resa med Spirit kändes – som en ständig kamp mot kaoset.

De extremt trånga sätena, de omöjligt små handbagagekraven och den ständiga känslan av att vem som helst när som helst kunde bryta samman i fullständig förvirring. De flesta har en blandad relation till Spirit Airlines. Jag har dock uttryckt min åsikt direkt till företagets tidigare vd, Ben Baldanza.

År 2015 publicerade jag en essä i The New Republic med undertiteln "En företagsekonomiprofessor undersöker världens sämsta flygbolag". Inom en timme efter publiceringen hade Spirit Airlines vd kontaktat mig för att föreslå en debatt. Vi möttes några veckor senare på University of Chicago Booth School of Business, där jag fortfarande undervisar i affärsetik. Inför en stor publik, inklusive Baldanzas ledningsgrupp, debatterade vi de moraliska aspekterna av Spirits affärsmodell.

Baldanza hade då varit vd för Spirit i nästan tio år och hade omvandlat bolaget från ett lågt kostnadsflygbolag, likt Southwest eller JetBlue, till ett ultra-lågt kostnadsalternativ. Skillnaden ligger i det relativa lidandet. Ingen skulle förväxla JetBlues kabin med en privatjet, men 2015 innebar resor med båda bolagen att man valde sitt eget säte, tog med sin egen mat och fick tillgång till snacks. Inte Spirit. Där gällde à la carte-prissättning.

Spirits "bare fare"-modell innebar att du bara fick ett säte – ingenting annat. Ingen mat, inget val av säte, och definitivt ingen handbagageplats utan extra avgift. Dessa var privilegier som krävde betalning. Baldanza hävdade att detta var en kostnadsbesparande strategi för kunderna.

"Alla våra skillnader handlar om att spara våra kunders pengar",

Spirit kunde ofta erbjuda billigare resor än andra flygbolag, men till priset av en helt ny upplevelse av flygande. Att sitta med sina barn, packa mer än en uppsättning kläder och njuta av en enkel måltid var inte längre självklart. Att flyga var fortfarande huvudsyftet, men att äta är också en del av upplevelsen. Om en servitör på en restaurang försökte sälja dig en kniv och gaffel för att äta din frittata, skulle du knappast uppskatta det. På samma sätt kändes Spirits affärsmodell som en påtvingad förändring av vad flygning borde innebära.