스피릿항공 저가 항공 항공사 폐업 벤 발단자 항공 윤리

지난 4월 28일, 뉴욕 라과디아 공항에서 스피릿항공을 타고 출국한 한 승객의 경험은 마치 ‘사igon 최후의 헬기 탈출’ 같았다. 그리고 스피릿항공이 며칠 후 폐업을 선언하자, 그 느낌은 한층 더 현실이 되었다. 하지만 스피릿항공을 타는 모든 순간이 늘 그런 느낌을 주었던 건 아닐까.

극도로 좁은 좌석, 기내 반입 불가 수하물, 그리고 언제 터질지 모를 혼란 속에서의 비행. 많은 사람들이 스피릿항공에 대해 사랑과 미움의 복잡한 감정을 가지고 있다. 필자 또한 마찬가지였다. 하지만 필자는 스피릿항공의 전 CEO인 벤 발단자와 직접 대면해 이 문제를 논쟁한 적이 있다.

2015년, 필자는 뉴 리퍼블릭에 「세계 최악의 항공사」라는 부제가 붙은 에세이를 기고했다. 기사가 온라인에 게재된 지 한 시간 만에, 스피릿항공 CEO가 이메일을 보내 debates를 제안했다. 몇 주 후, 시카고 대학교 부스 경영대학원 downtown 캠퍼스에서 열린 공개 토론에서 우리는 스피릿항공의 ‘극단적 저가 전략’이 윤리적으로 타당한지에 대해 논쟁했다.

당시 벤 발단자는 스피릿항공을 ‘초저가 항공사’로 변모시킨 장본인이었다. 그는 스피릿항공을 단순히 ‘저가 항공사’가 아닌, ‘초저가 항공사’로 재정의했다. 예를 들어, 2015년 당시 제트블루나 사우스웨스트 항공에서는 좌석 선택과 기내 반입 수하물, 간식 제공이 무료로 제공되었다. 하지만 스피릿항공에서는 이 모든 것이 ‘추가 서비스’로 분류되어 별도의 요금을 지불해야 했다. 발단자는 이를 ‘베어 페어(bare fare)’ 전략이라 칭하며, 고객의 비용 절감을 위한 혁신이라고 주장했다.

그는 토론에서 “우리의 모든 차별성은 고객의 돈을 절약하기 위한 것입니다”라고 말했지만, 이는 다소 과장된 표현이었다. 스피릿항공의 요금이 다른 항공사보다 저렴할 수는 있지만, 그 ‘저렴함’을 누리기 위해서는 승객들이 항공 여행의 기본적인 편의를 포기해야 했다. 아이들과 함께 좁은 좌석에 앉아 기내 반입 수하물 없이 비행하는 것은 더 이상 ‘표준’이 아니었다. 마치 식당에서 칼과 포크를 따로 주문해야 하는 것과 같았다. 이처럼 스피릿항공의 모델은 ‘진정한 절약’이 아니라, ‘불편과 절약의 균형’을 고객에게 강요하는 방식이었다.

스피릿항공의 폐업은 단순히 한 항공사의 종말을 의미하는 것이 아니다. ‘최저가 항공’이라는 모델이 과연 지속 가능한지에 대한 근본적인 질문을 던진다. 고객은 과연 어디까지의 ‘절약’을 감수할 수 있을까? 그리고 항공사는 ‘저가’라는 이름으로 어떤 윤리적 책임을 져야 할까? 스피릿항공의 이야기는 단순히 ‘마지막 비행’이 아니라, 항공업계의 미래를 고민하게 만드는 교훈이 되고 있다.

출처: Fast Company
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