Spirit Airlines : adieu à la compagnie qui poussait l’éthique du low-cost à l’extrême

Le 28 avril 2024, j’ai embarqué à bord d’un vol Spirit Airlines depuis LaGuardia, à New York. Quelques jours plus tard, la compagnie annonçait sa fermeture définitive. Une coïncidence troublante, comme si j’avais quitté le dernier hélicoptère au moment de la chute de Saigon. Pourtant, chaque vol avec Spirit ressemblait à une fuite en avant : sièges exiguës, bagages compressés, une tension palpable prête à basculer dans le chaos.

Comme beaucoup, j’ai toujours entretenu une relation ambivalente avec Spirit Airlines. Mais contrairement à la plupart des passagers, j’ai eu l’occasion d’en discuter directement avec Ben Baldanza, son ancien PDG. En 2015, j’avais publié un essai dans The New Republic intitulé *« Un professeur d’école de commerce analyse la pire compagnie aérienne du monde »*. En moins d’une heure, Baldanza m’avait envoyé un email pour proposer un débat.

Quelques semaines plus tard, nous nous retrouvions sur le campus de l’Université de Chicago Booth School of Business, où j’enseigne toujours l’éthique des affaires. Face à lui, son équipe dirigeante et un public nombreux, nous avons débattu de la moralité des pratiques commerciales de Spirit. Baldanza dirigeait alors la compagnie depuis près de dix ans. Sous sa direction, Spirit n’était plus seulement une compagnie low-cost comme Southwest ou JetBlue : elle était devenue une ultra low-cost, redéfinissant les limites du voyage aérien.

La différence ? Une logique de privation relative. En 2015, voler avec JetBlue ou Spirit impliquait encore de choisir son siège, d’embarquer ses bagages et de profiter de collations. Pas avec Spirit. Ici, tout était payant : le siège lui-même n’était qu’un privilège de base. La compagnie avait popularisé le concept de *« bare fare »* (tarif nu), une tarification à la carte où le billet de base ne comprenait ni bagage en soute, ni choix de place, ni même un en-cas. Ces services étaient monnayables, comme des options dans une voiture d’occasion.

Baldanza présentait cette stratégie comme un avantage pour le client. *« Toutes nos différences visent à économiser de l’argent à nos passagers »*, affirmait-il lors de notre débat. Pourtant, cette rhétorique masquait une réalité plus complexe. Oui, Spirit proposait des tarifs souvent inférieurs à ceux de ses concurrents. Mais pour en profiter, il fallait accepter une vision radicalement différente du voyage aérien.

S’asseoir avec ses enfants, emporter plus qu’un simple bagage cabine, grignoter des cacahuètes pendant le vol… Autant d’actions qui, pour Spirit, relevaient du luxe. Comme si, dans un restaurant, on vous facturait l’assiette, les couverts, et même le droit de mâcher. Une aberration qui, en 2015, semblait déjà dépasser les limites de l’acceptable.

Spirit Airlines disparaît aujourd’hui, mais son héritage reste : une expérience de voyage qui a poussé l’éthique du low-cost jusqu’à ses extrêmes, au mépris du confort et de la dignité des passagers.