Quand les hommes d'affaires dirigent l'État : pourquoi cela ne transforme pas le gouvernement en entreprise

Washington vit une époque paradoxale. Une génération d’investisseurs et d’entrepreneurs, formés à défendre le capital privé et les vertus de la discipline de marché, a rejoint l’administration Trump. Leur mission ? Gérer des centaines de milliards de dollars publics avec la rigueur d’un homme d’affaires. Pourtant, cette logique soulève une question cruciale : peut-on vraiment transformer l’État en une entreprise ?

Les exemples ne manquent pas. Howard Lutnick, secrétaire au Commerce, semble convaincu de pouvoir réorganiser l’économie américaine via des droits de douane et une politique industrielle, comme s’il dirigeait une salle de marché. Michael Grimes, ancien responsable du Commerce, a piloté les introductions en Bourse de Meta, Uber et Airbnb. Aujourd’hui, il serait à l’origine d’un « fonds souverain » fédéral. Même Donald Trump propose la création d’un fonds souverain américain. Tous partagent une même certitude : avec des experts du privé aux commandes, l’État peut devenir un gestionnaire hors pair.

Cette vision repose sur une méconnaissance profonde des mécanismes qui font fonctionner les marchés. Contrairement aux entreprises, l’État n’a ni prix déterminés par la concurrence, ni profits pour récompenser les bonnes décisions, ni pertes pour sanctionner les erreurs. Les signaux qui guident le secteur privé – clairs et immédiats – n’existent pas dans la sphère publique. Les investissements stratégiques y sont souvent opaques, et les erreurs, protégées par des boucliers politiques.

Prenons l’exemple de Joe Lonsdale, investisseur en capital-risque, et Ben Black, ancien investisseur en private equity devenu PDG de la U.S. International Development Finance Corporation (DFC). Lors d’un récent podcast, ils ont évoqué les 205 milliards de dollars placés sous la responsabilité de Black, destinés à « soutenir les intérêts stratégiques américains, développer de nouveaux marchés et générer des rendements pour les contribuables ». Une ambition louable, mais qui ignore une réalité fondamentale : le secteur public n’est pas une entreprise.

Dans le privé, les mauvaises décisions se paient cash. Un mauvais investissement ? Perte de parts de marché, baisse des profits, voire faillite. Dans le public, les conséquences sont bien différentes. Un projet mal conçu ? Les contribuables en assument le coût, sans avoir leur mot à dire. Les responsables politiques, eux, conservent leur poste et leur salaire. Les entrepreneurs comme Lutnick ou Black ont bâti leur carrière dans un environnement où l’échec se traduit par des pertes personnelles. Aujourd’hui, ils évoluent dans un système où les conséquences de leurs actes leur échappent.

Ce paradoxe est d’autant plus frappant que ces mêmes acteurs ont souvent critiqué l’incapacité de l’État à créer de la valeur. Ils ont soutenu la dérégulation et salué la création du Department of Government Efficiency (DOGE). Pourtant, en appliquant des méthodes privées à la gestion publique, ils risquent de reproduire les mêmes erreurs qu’ils dénonçaient : gaspillage, opacité et inefficacité. La différence entre marché et État n’est pas une question de compétence, mais de nature même des institutions.

« Le gouvernement n’est pas une entreprise malchanceuse victime de dirigeants incompétents. C’est une institution radicalement différente, soumise à des logiques qui n’ont rien à voir avec celles du privé. »

Cette confusion entre les deux sphères pourrait coûter cher. Les fonds souverains, les politiques industrielles et les « investissements stratégiques » publics sont rarement des succès. Ils sont souvent motivés par des considérations politiques plutôt qu’économiques, et leurs résultats sont difficiles à mesurer. Pire, ils peuvent étouffer l’innovation privée en orientant les ressources vers des secteurs protégés, au détriment de la concurrence et de l’efficacité.

Les hommes d’affaires au pouvoir semblent oublier une vérité simple : l’État n’a pas de marché pour le discipliner. Sans prix, sans profits, sans pertes, il n’a pas les outils pour distinguer le bon du mauvais investissement. Leur arrivée à Washington ne transformera pas le gouvernement en une entreprise performante. Elle risque simplement de reproduire, à plus grande échelle, les erreurs qu’ils ont toujours combattues.