Le secrétaire à la Défense rejette les accusations de réformes culturelles au sein de l’armée

Une vision contestée de la culture militaire

Lors de son audition devant les commissions des forces armées de la Chambre des représentants et du Sénat, le secrétaire à la Défense Pete Hegseth a été interrogé sur plusieurs sujets, dont les récents licenciements de hauts responsables militaires, dont le chef d’état-major de l’armée de Terre, le général Randy George. Bien qu’il ait refusé de justifier ces décisions individuelles, il a systématiquement évoqué la nécessité de « changer la culture du département ».

Selon lui, l’armée américaine aurait dévié vers une forme de « social engineering racial et genré , au détriment du mérite. Sa solution ? Une refonte culturelle visant à créer une force « libérée » et axée sur la « létalité ».

Une culture militaire, pas un slogan

Cette rhétorique ne convainc pas l’auteur de l’article, un ancien général ayant servi pendant quatre décennies dans l’armée américaine, tant en opérations qu’en temps de paix. Après sa carrière militaire, il a enseigné la gestion et étudié la culture organisationnelle dans le secteur privé et public. Son constat : la culture ne se résume pas à une formule magique.

L’armée américaine possède l’une des cultures organisationnelles les plus solides et efficaces au monde. Certes, elle n’est pas parfaite, mais elle repose sur des fondements inébranlables : la confiance, des normes strictes, la discipline et le respect de chaque membre de l’institution.

Une transformation, pas une révolution culturelle

Les capacités opérationnelles de l’armée – formation, déploiement, coordination des forces, logistique complexe et soutien aux familles – ne sont pas apparues par hasard. Elles sont le fruit de décennies d’expérience, d’apprentissage institutionnel et d’adaptation constante. Les armées doivent évoluer, mais pas au prix d’une refonte culturelle imposée.

Le secrétaire Hegseth a raison sur un point : la nature de la guerre change, et plus vite que jamais. Cependant, cette transformation ne passe pas par des licenciements massifs au nom d’un changement culturel mal défini.

Pourquoi la culture est-elle si difficile à définir ?

Ce n’est qu’après sa retraite, en intégrant le secteur privé puis en enseignant dans des écoles de commerce, que l’auteur a saisi à quel point le concept de « culture » est complexe et souvent mal compris. Même les dirigeants expérimentés peinent à le définir, le mesurer ou le façonner. Les étudiants en MBA analysent des études de cas pour comprendre pourquoi certaines entreprises réussissent leur culture organisationnelle, tandis que d’autres échouent.

C’est pourquoi une phrase comme « il faut changer la culture » sans explication claire est alarmante. Dans le monde militaire comme dans le secteur privé, les appels vagues à un changement culturel trahissent souvent un manque de vision stratégique.

Une définition qui fait consensus

L’une des références les plus citées en matière de culture organisationnelle provient d’un article de la Harvard Business Review (2013). Son auteur, Michael Mankins, y décrit les différents éléments qui composent une culture d’entreprise : valeurs, normes, comportements et symboles. Une approche qui s’applique tout aussi bien aux institutions militaires.

Conclusion : la culture, une affaire de cohérence, pas de slogans

L’armée américaine n’a pas besoin d’une révolution culturelle, mais d’une évolution réfléchie, alignée sur ses valeurs fondamentales. Les licenciements récents ne doivent pas être présentés comme une solution miracle, mais comme des ajustements stratégiques dans un contexte opérationnel en mutation.