Pentagon-Feuern: Kein Kulturkampf, sondern strategische Führung

Während der jüngsten Haushaltsanhörungen vor dem Repräsentantenhaus und dem Senat wurde Verteidigungsminister Pete Hegseth von beiden Parteien zu mehreren Themen befragt – darunter auch zu seiner Entscheidung, hochrangige Militärs zu entlassen. Zu diesen gehörte unter anderem der beliebte Generalstabschef der Armee, Gen. Randy George.

Hegseth weigerte sich, konkrete Gründe für die Personalentscheidungen zu nennen. Stattdessen betonte er wiederholt sein Ziel, die „Kultur des Verteidigungsministeriums“ zu verändern. Auf Nachfrage erklärte er, die Streitkräfte seien in „sozialer Ingenieurskunst von Rasse und Geschlecht“ verloren gegangen und müssten stattdessen auf „Leistungsfähigkeit“ und „Tödlichkeit“ fokussieren.

Doch diese Argumentation ist nicht nur wenig überzeugend – sie ist gefährlich vage. Nach vier Jahrzehnten im Militär, davon viele als Führungskraft im Einsatz und in Friedenszeiten, sowie nach meiner anschließenden Tätigkeit als Dozent für MBA-Studenten und Forschung zu Organisationskultur weiß ich: Kultur ist kein Slogan.

Die US-Streitkräfte verfügen über eine der stärksten und effektivsten Organisationskulturen weltweit. Sie ist nicht fehlerfrei – keine menschliche Institution ist das –, aber sie basiert auf Vertrauen, Standards, Disziplin und Respekt vor jedem Einzelnen.

Die Fähigkeiten, für die Hegseth die Truppe lobt – Ausbildung, Einsatzbereitschaft, logistische Meisterleistung und Fürsorge für Soldaten und ihre Familien – entstanden nicht erst seit seinem Amtsantritt. Sie sind das Ergebnis jahrzehntelanger Erfahrung, institutionellen Lernens und kontinuierlicher Anpassung.

Militärs müssen sich ständig weiterentwickeln. Die Kriegsführung verändert sich heute schneller als je zuvor. Doch diese Transformation ist nicht gleichbedeutend mit einer kulturellen Neuausrichtung. Und sie lässt sich schon gar nicht durch die Entlassung von Führungskräften erreichen.

Erst nach meinem Ausscheiden aus dem aktiven Dienst – als ich in die Privatwirtschaft wechselte und später an Business Schools unterrichtete – verstand ich vollständig, wie schwer es ist, Kultur zu definieren, zu messen und zu gestalten. Selbst erfolgreiche Führungskräfte tun sich damit schwer. MBA-Studenten analysieren weltweit Fallstudien, um zu verstehen, welche Unternehmen eine starke Kultur haben und warum andere scheitern.

Genau deshalb sollten pauschale Forderungen wie „Wir müssen die Kultur ändern“ ohne klare Definition Alarmglocken läuten. In Wirtschaft und Militär sind solche unpräzisen Appelle oft ein Zeichen für mangelnde Klarheit – nicht für Führungskompetenz.

Eine der bekanntesten Definitionen von Organisationskultur stammt aus einem Artikel der Harvard Business Review (2013). Der Autor, Berater Michael Mankins, beschreibt darin, wie sich verschiedene Elemente zu einer Kultur verbinden. Doch genau diese Komplexität fehlt in Hegseths Aussagen.